国浩:国际大型律所发展模式带给我们的启示
发布时间:2015-01-19 11:03:39 作者: 来源:

  改革开放以来,我国律师业从无到有,从小到大,并取得了令世界瞩目的巨大成绩。同时我们也要看到中国律师行业与世界先进国家相比,仍存在着巨大的差距和发展空间。在美国、英国等发达国家,律师行业对国家GDP的贡献度(即律师行业收入占GDP的比例)已达2%,而美国更高,全美15万亿美元的GDP中,律师收入为1万亿美元,已达到6%。相比之下,2012年中国律师行业总收入约60亿美元,仅占中国10万亿美元GDP的万分之六,只有美国律师收入的1%。就目前情况看,全球律师业的发展趋势已向集团化、产业化方向加速推进。中国律师业该如何发展?这是我们每个律师都关心和思考的问题。最近,我对英、美等发达国家大型律师事务所的发展及其管理状况做了些粗略的研究,使我深受启发。现结合中国经济社会及律师业的实际发展情况,仅从个体的律师事务所的微观角度谈几点感受,和大家分享,不当之处,请批评指正。

  启示之一

  抓住难得历史机遇,加快实施集团化、国际化战略步伐,快速有效占领国内国际市场

  随着中国经济的高速发展,区域化和国际化成为市场经济的重要特点。区域经济和中国企业“走出去”已成为新常态。这也是中国律师业发展过程中难得的历史机遇,律师事务所的集团化、国际化正好适应了这一经济社会发展的要求。

  律师事务所实行公司化、集团化管理模式,已被先进发达国家的实践证明是大型律师事务所发展的正确道路。如英国的路伟律师事务所(2012年业务收入18亿美元)、高伟绅律师事务所(2012年业务收入20.2亿美元)、美国的贝克-麦肯思律师事务所(2012年业务收入12亿美元)等都是经过几次收购兼并,不断扩大才发展到今天的规模。以前,我国大多数律师事务所一般都是通过所与所协作的方式进行合作,在一定程度上满足了律师业务区域化和国际化的需求,应该说有些合作还是非常成功的。但是类似合作存在着非常多的弊端,合作程度普遍不深,多为短期合作行为和低端业务领域的合作,合作者也大多是出于降低业务成本的目的而寻求合作的,无法根本满足法律服务市场的需求,也不可能有效扩大律师事务所对法律服务市场的占有率,更谈不上品牌建设。

  在这样的背景下,集团化发展成为必然的选择。集团化发展本身是规模化发展的重要形式和重要阶段,是实现律所品牌扩张的重要途径,也是提高市场占有率、增加市场竞争力的有效方法。

  集团化发展应当制定明确的方向,应当遵循专业优势或区域优势的思路寻求发展。

  集团化发展方式无非三种:其一,直接在异地设立分支机构;其二,进行异地律师事务所间的兼并,被兼并律师事务所成为兼并律师事务所的分支机构;其三,在国际上,一般是律师事务所之间的深度合作,以统一的管理模式和律所品牌实现集团化运作。

  启示之二

  确立“集团化分权制”的科学管理模式

  集团化律师事务所的管理模式非常重要。应根据业务领域、规模和特点采取不同的管理模式,通常为以下两种:即由总部进行高度统一集中管理的集权制模式和地区分支机构具有较大自主权的分权制管理模式。在前一种模式下,事务所集团内一般要实现财务、业务一体化,利润由总部按其合伙人协议统一分配;而后一种模式,充分考虑了不同地区分支机构业务发展状况的不同,采取地区性管理和分配为主导的模式,分支机构向总部交纳一定比例的利润后,剩余部分由各分支机构自主决定分配,总部对分支机构进行必要的工作管理和业务指导,并对业务发展较差的分支机构提供包括财务在内的全面支持。

  集权制和分权制各有优劣。集权制下,总部更容易在全球范围内集中、调配资源,并推行统一的决策。但是,随着国际律师事务所的不断扩张,“高高在上”的全球总部可能无法就不同地区不同国家办事处的不同实际情况作出最适合的决策。而且,要统一财务,平衡不同地区律所的财务开支、分配是一件非常复杂且容易引起集团内部矛盾的事,更为关键的是,律师事务所管理和其他公司相比,在产品、资金、人才管理上有其特殊性。与集权制相比,分权制的最大优势在于它极大地调动了每个地区、国外办事处的积极性,适应了区域化、全球化背景下对本土化的要求,发挥了本土优势和资源,有利于实现国际律师事务所的多元性和多样化。

  目前,世界上大多数大型律师事务所都采用分权制管理模式,如最大的律师事务所之一贝克?麦肯思即采用后一种模式,而且,分支机构的本土化和较大的自主权正是该所规模化管理成功的因素之一。

  在集团化分权制的要求下,各分所按律师人头和营业收入的一定比例向集团上缴管理费。

  启示之三

  关于“二级法人”治理结构和运行机制

  在实行“集团化分权制”管理体制的情况下,集团总部法人只是管理机构,一般不从事具体的律师业务,以做大做强各分支机构法人专业特色。

  集团章程是集团的宪法,各分支机构法人制定的制度不得和集团章程相抵触,按章程各分支机构应接受集团总部的管理。

  1.集团管委会:管委会是集团的最高权力机关。管委会实行席位制,即集团下属各办公室委派一人作为管委会成员,管委会研究决定重大事项实行票决制,投票权重按前三年上缴集团管理费的权重比例计算,管委会任期三年。

  2.管委会职责:主要体现四个方面,一是抓集团发展战略,二是抓业务开拓和办案质量,三是抓集团品牌和企业文化,四是制定制度,狠抓检查督促,奖罚分明。

  3.集团所有制度及重要人事安排都必须经管委会讨论决定。

  4.管委会成员的报酬补贴由管委会研究确定,从集团管理费中开支。

  5.集团内部要成立多个专业委员会,集团总部要重视专业委员会建设,因为专业委员会是实现集团专业化分工及业务合作的重要纽带机制。

  6.重视二次分配的运用。实践证明,二次分配在调动积极性,吸引和留住人才方面有着重要的作用。从各国大所来看,普遍实行律师退休补贴金制度,补贴金的多少主要是依据该律师在本所的工作年限和收费多少。

  [作者:孙国强,国浩律师事务所马德里办公室管理合伙人]

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